Comprar o vender una clínica dental: lo que nadie te cuenta

La conversación empieza con cuatro lugares distintos ante una misma decisión. Lluís Puig, fundador de Traspaso Dental, acompaña operaciones de compraventa; Matías Federico Viale aborda la clínica desde la inversión y la gestión; Holmes Alfonso Ortega Mejía, cirujano y director clínico, desde la práctica asistencial; y Javier Murillo Martín, odontólogo y gestor, desde la experiencia de haber creado varias clínicas, vender una de ellas y convertirse después también en comprador.

El punto de partida es una operación poco habitual. Matías y Holmes deciden comprar una clínica de once gabinetes y cerca de setecientos metros cuadrados que arrastra deudas y se encuentra en una situación delicada. La oportunidad aparece en una conversación improvisada durante un viaje a Alemania y se cierra en pocos días. La rapidez solo es posible porque detrás hay meses de trabajo previo: identificar acreedores, ordenar una cascada de pagos, evitar que el dinero entre en cuentas embargadas y acreditar que el precio responde al mercado.

A partir de ese caso, el episodio explica qué significa realmente asesorar un traspaso. Para el vendedor, supone valorar la clínica, preparar la fiscalidad y mantener la confidencialidad para no deteriorar el equipo ni el fondo de comercio. Para el comprador, implica verificar licencias, contratos, resultados oficiales, datos del programa de gestión, deudas, activos, pasivos y producción pendiente. La intuición deja paso a una auditoría que permite saber no solo qué se compra, sino también qué obligaciones acompañan a la operación.

La valoración cambia según el tipo de clínica. Cuando el negocio funciona, el punto de partida es el EBITDA: hay que comprobar que el beneficio es real y que podrá mantenerse cuando cambie el titular. Si la clínica depende por completo del odontólogo que vende, parte de ese valor puede desaparecer con su salida; por eso una transición ordenada durante uno o dos años puede ser decisiva. Cuando la clínica no genera beneficio, la mirada se desplaza hacia el coste de reposición, el estado del equipamiento, la reforma, las licencias y las posibles sanciones.

La parte financiera convive con otra menos visible. Javier describe la venta como desprenderse de algo que ha construido desde la primera piedra: no es solo un activo, también es un proyecto de vida. Desde el lado comprador, Matías y Holmes cuentan cómo hicieron suyo un espacio que ya existía, participando personalmente en la reforma y asumiendo durante meses la incertidumbre de una operación compleja. El episodio recuerda así que detrás de cada cifra hay equipos, pacientes, reputación y una identidad profesional que no caben en una hoja de cálculo.

También aparece una carencia habitual del odontólogo propietario: se le ha preparado para diagnosticar y tratar, no necesariamente para dirigir una empresa. Comprar equipamiento que apenas se utiliza, inmovilizar capital en stock o desconocer la rentabilidad real son decisiones clínicas convertidas en problemas de gestión. La complementariedad entre quien domina la práctica clínica y quien entiende la empresa resulta tan importante como reconocer los propios límites y buscar ayuda especializada.

Comprar una clínica en funcionamiento puede reducir el tiempo, la burocracia y la incertidumbre de empezar desde cero, pero no elimina el riesgo. Hay que entender por qué se vende, comprobar que la ubicación y el perfil de paciente encajan con el proyecto, revisar el contrato de alquiler y estudiar aquello que los números no muestran con facilidad: tratamientos pendientes, posibles complicaciones, reputación y situación laboral del equipo. El riesgo cero no existe; la diferencia está en cuánto se ha medido antes de decidir.

El cierre reúne un consejo desde cada perspectiva. Preparar la venta con tiempo y discreción; conocer los límites económicos y profesionales del comprador; contrastar toda la información; y apoyarse en especialistas capaces de revisar la operación completa. Lluís lo resume con una idea directa: «la peor oferta es la que no se hace». Comprar o vender una clínica puede ser el final de una etapa o el comienzo de otra, pero nunca debería ser una decisión tomada únicamente por intuición.